经营之道

稻盛和夫稻盛和夫是日本迄今（2009年）仍在世的经营大师，作为两大世界级企业（京瓷和KDDI）创办者，他有着自己独到的经营哲学，并在50年的时间内亲身实践。京瓷集团旗下共189家公司，业务涉及精密陶瓷、半导体零部件、太阳能设备、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等各种领域。稻盛和夫认为企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。这种重视来源于他自己的亲身经历，稻盛和夫不算是个常规意义上的聪明人，初中、高中、大学考试经常不及格，原本的理想是当一个医生，可是现实却只能到陶瓷厂打工。陶瓷厂濒临倒闭，稻盛和夫却呆在实验室拼命研发，高度的关注和毅力，使他在既无知识经验、又无设备的情况下搞出了世界领先的产品发明，挽救了陶瓷厂。亲身经历使稻盛和夫明白人才所发挥出来的巨大潜能，对于他而言，坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。

 商业理念

稻盛和夫“君子爱财，取之有道。”“君子散财，行之有道。”稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”

在近半个世纪的时间里，稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回，但是凭借其胆识和远见，反而使企业不断在逆势中成长。对于所谓萧条，他认为商业经营者实在没有必要感到悲观，有萧条的时期，必然就有往上走的时候，在不景气的时候，最重要的大事就是要为未来做好准备，一定要有远见，不要慌张，要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间，认真思考自己的产品、服务和市场，针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候，稻盛和夫都会专注于研发，去探究各种新业务、新产品的可能性，KDDI便是他在不景气的时期所创立的新业务。

 思维方式

稻盛和夫的释义是涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流，忽略了道德规范和伦理标准，导致政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。

他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。

作为领导，最重要的不是发布命令或指示，而是传承一种精神状态。公司大了，你的肉身不可能到每一个现场，但你的灵魂气息却要到达每一个地头。如果老板自己的付出输于众人，而只是忽悠员工，这种状态绝对不长久。

稻盛和夫在日航危难之际到来，3万名员工6万双眼睛盯得死死的，就看你稻盛为什么做、怎么做。稻盛硬气的是，他以80岁高龄，还处于全身心投入工作的生命状态中，由此才会点燃和感召一颗颗不甘平庸的灵魂。

“因为那是可能的，所以我们就去做。”这不是稻盛和夫。不是因为是可能做到的，才去做，而是因为我们的真实本性、我们的初衷要我们这样去做。稻盛坚信，想达到高目标，就要力行正道，垂直攀登。在这个过程中，无论遭遇什么困难，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有无限的可能。只有持续付出无止境的努力的人，才能突破困境，享受创造的喜悦。

折叠 对华贡献

稻盛和夫稻盛是1975年实现首次访华的，之后他曾数度前往中国，并与这个美好的国家建立了深厚的友谊。1985年年初，为了日中友好事业，以时任国务委员的张劲夫先生为团长的中国政府要员组成的访日团一行视察了京瓷公司。在举行的恳谈会上，稻盛就京瓷当时正在努力开发面向未来的新型能源——太阳能电池进行了介绍，并当场表示有意向中国赠送一套“京瓷生产的太阳能发电设备”。张劲夫团长对这一建议非常感兴趣，并在不久后促成了日中双方启动这一项目。此外，京瓷公司还向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支持。还在中国开展了 “中国少年友好交流访日团”等多项交流活动，于2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。从经济方面资助生活在中国西部地区的品学兼优、生活贫困的学生，为西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金。

稻盛认为，中国在未来的持续发展过程中，急需培养出一批优秀的人才。基于这一想法而开展的“中国少年友好交流访日团”活动以及创办“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，目的都是希望能够在培养人才方面为中国尽一些微薄之力。

折叠 拯救日本航空

2009年，正当他潜心佛学、安度晚年之际，日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。日本航空公司不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必须拯救这家公司”，时任首相的鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长，几乎所有人都为后者捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允。

在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。2011年，公司不仅继续保持了黑字经营，而且纯利润高达1866亿日元。2012年9月，日本航空公司在东京证券交易所再次上市，宣告：我回来了！

1962年以来，日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建数，总共有138家，其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡，而重新获得上市的企业只有9家，而且从着手重建到上市的最短时间，也花了7年多。对比而言，日本航空公司的复活，的确是个奇迹。

是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃获得重生？公司上市后的第二个月，笔者有幸当面聆听了稻盛和夫的亲述。

稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个。

第一，是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”

第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。”

第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”

第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到"物心两面"一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”

第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”[3]